Dit artikel is op 25 augustus 2010 verschenen op Marketingfacts, platform voor interactieve marketing. Op Marketingfacts schrijf ik regelmatig bijdragen die betrekking hebben op E-Commerce of Online Marketing.
Er is zeer veel literatuur over ontwikkeling van teams en iedere manager heeft wel eens een training of cursus gevolgd waarbij er één of meerdere aan bod zijn gekomen. Er is echter nog weinig geschreven over de ontwikkeling van een e-commerce team of afdeling binnen een bedrijf. In dit artikel ga ik in op de professionele ontwikkeling van een e-commerce team, de stadia die hierin onderscheiden kunnen worden en het effect daarvan op de activiteiten en teamsamenstelling. Dit artikel is een vervolg op mijn eerdere artikelen, de perfecte e-commerce afdeling en de perfecte e-commerce afdeling #2.
Op het gebied van persoonlijke ontwikkeling verschilt een e-commerce team niet van ieder ander team, echter inhoudelijk heb ik wel gemerkt dat de taken en verantwoordelijkheden van een e-commerce team veranderen naarmate de organisatie langer bestaat en effectiever wordt. Om in kaart te brengen wat in welke fase een team zit en wat de meest logische volgende stap is heb ik vier fasen van volwassenheid van e-commerce teams gedefinieerd: Productie, Optimalisatie, Anticipatie en Innovatie. De fase waarin een team zit wordt bepaald door twee variabelen: de focus op lange/korte termijn en de mate waarin het team gericht is op interne/externe processen en gebeurtenissen.
Fase 1: Productie
Met name binnen grotere bedrijven zitten veel online teams in de fase van produceren. De activiteiten van het team zijn, met name, het op internet zichtbaar maken van informatie, producten of acties die ergens anders binnen het bedrijf bedacht zijn. Een producerend team is gericht op de interne werkprocessen, de activiteiten worden van buiten de afdeling geïnitieerd en de focus is voornamelijk op de korte termijn, namelijk het realiseren van het onderhanden werk.
De samenstelling van het producerende team is, vanzelfsprekend, gericht op productie. Het grootste gedeelte bestaat uit contentmanagers, designers en eventueel developers. Vaak aangestuurd door een senior contentmanagers of operationeel manager.
Fase 2: Optimalisatie
Een optimaliserend team is in staat om, bijvoorbeeld op basis van webstatistieken of usability onderzoek, te bepalen hoe op dit moment de website presteert en dit te verbeteren. Een optimaliserend team is actief met testen en meten en is op basis daarvan in staat om het resultaat van de website(’s) in kwestie continu te verbeteren.
Van produceren naar optimaliseren is een enorme stap, het vereist verandering in de organisatie, mensen en met name de cultuur. Het betekent namelijk dat mensen niet meer verantwoordelijk zijn voor de correcte uitvoering van een taak, maar voor het resultaat ervan. Ten opzichte van het producerende team moet het optimaliserende team aangevuld worden met online marketeers/channelmanagers en, indien mogelijk, een analist.
Mijn ervaring is dat juist deze omslag veel energie losmaakt. Eigen verantwoordelijkheid, de mogelijkheid om initiatief te nemen en ruimte om zaken uit te proberen zorgen ervoor dat mensen met mer plezier en (dus) met meer energie en creativiteit hun werk doen. Daarnaast bouwt een optimaliserend team in korte tijd zeer veel kennis op, wat een expert rol binnen de organisatie oplevert.
Fase 3: Anticipatie
De overgang van optimaliseren naar anticiperen gaat vloeiender. Het belangrijkste kenmerk van een anticiperend team is dat het de focus verlegd van achter naar voren. Optimaliseren is met name terugkijken naar de cijfers en op basis daarvan aanpassingen doen. Een anticiperend team is zich bewust van zijn omgeving en de actualiteit en speelt daar vooraf op in. Het team houd rekening met de kalender (wat is de invloed van cadeaumomenten of seizoenen) en andere omgevingsfactoren en bedenkt vooraf wat de beste manier is om hiermee om te gaan. Door te anticiperen creëert het team tijd om acties en verbeteringen goed voor te bereiden en te leren van het resultaat.
In de basis heeft een anticiperend team dezelfde bezetting als een optimaliserend team. Deze omslag vraagt consistentie over een langere periode. Ervaring leert dat een team ongeveer een jaar in min of meer dezelfde samenstelling aan de website moet werken om alle invloeden van buitenaf te kunnen beoordelen en hierop te kunnen reageren. Om een anticiperend team te creëren is het dus belangrijk om het optimaliserende team gedurende langere tijd bij elkaar te houden en gedisciplineerd acties en resultaten te documenteren en delen. De gemeenschappelijke kennis die hiermee wordt opgebouwd is de basis voor een langdurige en consistente verbetering van de resultaten.
Fase 4: Innovatie
Een innovatief team verlegd de focus nog verder naar voren kijkt verder naar buiten dan het anticiperende team. het is zich bewust van ontwikkelingen op de lange termijn en in andere branches. Deze ontwikkelingen worden omgezet in concrete plannen en business cases. Deze plannen gaan verder dan verbeteren van het bestaande, ze richten zich ook op het vinden van additionele bronnen van inkomsten. Door uitvoeren van deze plannen behoud het team continu een voorsprong ten opzichte van de concurrentie. Deze voorsprong is bovendien moeilijk te kopiëren, aangezien het innoverende team na een succesvolle realisatie bezig is met de volgende innovatie.
De stap van anticiperen naar innoveren gaat vaak niet vanzelf, het spotten van de juiste ontwikkelingen en mogelijkheden in de markt is een strategische activiteit die niet voor iedere online marketeer of e-commerce manager is weggelegd. Daarom is het vaak noodzakelijk om de afdeling te versterken met een online strateeg/consultant of deze kennis regelmatig van buiten de organisatie te halen.
Conclusie
Als leidinggevende is het van belang om te zien in welke fase van ontwikkeling het team zich bevind. Iedereen weet dat e-commerce de mogelijkheid biedt om te testen, te anticiperen en nieuwe ontwikkelingen te implementeren. Dit wordt echter alleen succesvol als het team er klaar voor is. Om gezamenlijk deze stappen te kunnen doorlopen is het essentieel om vooraf een duidelijk plan te hebben voor het team en dit gedurende langere tijd consistent te volgen. De grootste valkuil is dat de leidinggevende teveel en te snel gaat, terwijl het team nog teveel geleid wordt door de klus van de dag.
Verder is het belangrijk om te weten dat iedere stap in de ontwikkeling in meer of mindere mate gepaard gaat met een wijziging in samenstelling en verantwoordelijkheden. Dit heeft een effect op de relaties binnen het team en de performance van de mensen. Zelf vind ik het model van Tuckman (norming, storming, forming, performing) zeer veel inzicht geven in de dynamiek tussen personen binnen een team, de verschillende stadia daarin en hoe je hier als leidinggevende op kunt anticiperen. Bij iedere verandering zal het team in meer of mindere mate de stadia in het model van Tuckman opnieuw moeten doorlopen.
Reacties?
Ik heb dit model gemaakt naar aanleiding van mijn ervaringen als interim manager. Vind je het een nuttig model, heb je verbeteringen, aanvullingen of vragen? Ik ben zeer benieuwd naar de reacties!
Gerelateerde artikelen:
[...] als e-commerce manager. Afhankelijk van de organisatie, de rol van het online kanaal en de volwassenheid van het e-commerce team worden er andere eisen gesteld aan de manager van het team, echter, er zijn ook een aantal [...]